Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Лекция 3. Управление изменениями
Предпосылки изменений Радикальная, революционная модель изменений. Эволюционные изменения Отношение сотрудников к изменениям (инновациям) 5. Инновации как важнейшие изменения В условиях рыночной экономики предприятия для выживания и сохранения конкурентоспособности на рынке в свою хозяйственную деятельность должны постоянно вносить изменения, направленные на обновление и совершенствование товаров, технологий и услуг, снижение издержек на их производство и реализацию. В последние годы в практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями. В обиход входит понятие "менеджмент изменений». Разрабатываются концепции управления изменениями. Они охватывают перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры, организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. Предпосылки изменений Изменения внешней среды (экономические, технологические, политико-правовые, социально-культурные, физико-экологические), обострение конкурентной борьбы за рынки сбыта, периодически повторяющиеся экономические кризисы, обеспечение выживания предприятий вызывают необходимость перемен в деятельности организаций. Два подхода к управлению изменениями Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений.
Радикальная, революционная модель изменений. Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование пред приятия. В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Важной предпосылкой является ориентация на производственный процесс и клиента, использование новейших технологий. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента. В качестве ключевых процессов приоритетными следует выделять немногие (разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.). Вспомогательные процессы должны оптимизироваться исключительно с учетом нужд ключевых процессов. Особое внимание придается информационной технологии, полной переработке информации о клиентах и производстве, используя банки данных, экспертные системы, телекоммуникационные сети. Сотрудники должны стать "профессионалами процесса". Коренным образом должно быть улучшено их сотрудничество. Систему стимулирования следует ориентировать, прежде всего, на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги. Эволюционные изменения Эволюционная модель – долгосрочный и всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и ее сотрудни ков. Процесс основывается на обучении всех сотрудников. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности и качества труда. Постулат: «опора на собственные силы». Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие. Осуществляется в несколько этапов. Внача ле происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются. То есть, процесс плавно переходит к третьему этапу, так называемому замора живанию, закреплению изменений. Происходит стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Концепция эволюционного развития допускает ход процесса как "снизу вверх", так и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина").
Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации кадрового потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия. |
Последнее изменение этой страницы: 2019-05-08; Просмотров: 351; Нарушение авторского права страницы