|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
СОВМЕСТНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМСтр 1 из 4Следующая ⇒
СОВМЕСТНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Четыре этапа совместного решения проблем
1. Озвучьте проблему перед противоположной стороной так, чтобы это воспринималось как приглашение к сотрудничеству. 2. Внимательно выслушайте друг друга, чтобы прояснить ваши интересы. 3. Предлагайте друг другу варианты – потенциальные пути решения проблемы. 4. Вырабатывайте соглашение, которое как можно полнее удовлетворит обоюдные интересы. Настоящее пособие шаг за шагом продемонстрирует вам, как успешно применять метод совместного решения проблем. Мы отдаем себе отчёт в том, что разрешение конфликтов в реальной жизни — это далеко не линейный и поэтапный процесс. Но разобравшись в его отдельных составляющих, вы поймёте, как применять его в целом. А сейчас рассмотрим, с каким отношением и настроением мы подходим к наметившимся разногласиям или уже вспыхнувшим конфликтным ситуациям.
Как мы видим других: Представьте, что вы стоите перед другим человеком, лицом к лицу, а между вами на полу начерчена линия. Теперь представьте, что каждый из вас хочет, чтобы его / её визави переступил(-а) черту и перешёл / перешла на его / её сторону. Запишите на листке бумаги шесть действий, которые вы готовы для этого предпринять. Посмотрите: среди того, что вы записали, больше приёмов, которые вы скорее применили бы по отношению к своему противнику (например: взятка, манипулирование, ложь, принуждение и т.д.) или тех, которые бы использовали по отношению к своему партнёру (например: убеждение и выслушивание, сотрудничество или, может быть, даже приглашение на танец!)? Если вы видите в своем визави союзника и партнера, то вам будет легче освоить совместный метод решения проблем. Ведь первый шаг к действенному сотрудничеству в решении проблем — это понимание необходимости отделить проблему от человека, а также необходимости сообща решать её сообща. Для этого необходимо изменить свою точку зрения — перестать видеть в противоположной стороне оппонента и конкурента, а расценивать её как партнёра и союзника в решении проблем. Два «секрета» совместного решения проблем: для того, чтобы успешно решить проблему во взаимоотношениях с противоположной стороной (когда достигнутое соглашение удовлетворяет потребностям обеих сторон, а их взаимоотношения ещё больше укрепляются), запомните два основных правила:
Правила активного слушания
Здесь простейшим советом может быть старый добрый афоризм: “Почему Господь дал нам два уха, но всего лишь одни уста? — Чтобы мы послушали дважды, прежде чем что-то молвить.» Понять точку зрения другого человека непросто. Это требует времени, терпения и подлинно исследовательского духа. А всё оттого, что все мы смотрим на мир по-разному, и очень остро реагируем на то, что нам дорого. Эти две движущие силы детально рассматриваются в главе VI «Работа с нашими представлениями», а также в главе VII «Понимание эмоций». Озвучив проблему и активно выслушав своего партнёра, вы теперь понимаете его / её точку зрения и можете переходить ко второму этапу совместного решения проблемы — выяснению интересов.
Для того, чтобы успешно решать возникшие проблемы в сотрудничестве с противоположной стороной очень важно уяснить себе, что позиции и интересы — это разные вещи. Очень часто мы вступаем в конфликт, сосредоточившись на позициях, т.е. с собственной моделью решения проблемы. Если мы зациклимся только на собственных позициях, то тем самым сведём спектр возможных решений к одному из трёх возможных вариантов:
Есть ли выход из столь ограниченного круга возможностей? — Да! Это смещение акцента с позиций на интересы, т.е. те причины, которые побуждают нас занять ту или иную позицию — иначе говоря, наши надежды, тревоги и потребности, которые скрываются за позициями.
Позиции и интересы можно представить в виде айсберга, где позиции — это надводная, незначительная, но видимая глазу его верхушка, а интересы — это скрытый под водой и не видимый с первого взгляда основной массив ледяного гиганта.
Позиции и интересы очень тесно взаимосвязаны.
Способ удовлетворения Своих интересов в Одностороннем порядке
Наши интересы:
Опасения, мотивы, надежды
КРАТКАЯ ТИПОЛОГИЯ ИНТЕРЕСОВ
ОБЩИЕ: те, которые разделяют все стороны
НЕСОВМЕСТИМЫЕ: те, которые не только не совпадают с интересами противоположной стороны, но и прямо противоречат им
Теория иерархии основных потребностей человека была предложена Абрахамом Маслоу и впервые опубликована в журнале «Психологическое обозрение» в 1943 г. Американский психолог разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низшего уровня к более высокому.
Будучи разными во многих отношениях, нам присущ целый ряд общих основополагаюших интересов.
Иерархия потребностей человека (пирамида Маслоу)
На работе мы также связаны целым рядом общих и вполне объяснимых интересов:
ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГАЮТ ВЫЯВЛЯТЬ ИНТЕРЕСЫ ПРОТИВОПОЛОЖНОЙ СТОРОНЫ
Для того, чтобы успешно применять стратегию совместного решения проблем, необходимо понять роль наших представлений, т.е того, как мы воспринимаем всё, что нас окружает. Вот простейший способ это показать. Закройте один глаз, протяните руку и большим пальцем прикройте любой отдалённый объект. Теперь откройте это глаз и закройте другой. Смотрите-ка, объект переместился! Конечно же, это иллюзия. Никуда объект не переместился — это просто изменился ваш угол зрения. Мы воспринимаем мир по-разному, потому что смотрим на него с разных точек зрения — как и наши глаза имеют каждый в отдельности разный угол обзора из-за своего расположения. Вот картинка, которая наглядно иллюстрирует эту мысль:
Если спросить у нескольких людей, что они видят на этом рисунке, то одни скажут, что видят вазу, другие укажут на два профиля, а третьи назовут и то и другое! Но кто же из них прав? Правы все — ведь именно это они видят! То, как мы видим мир и воспринимаем других людей, во многом зависит от нашего жизненного опыта, убеждений (политических, религиозных и т.п.), пола и даже от того, в каком месте мы родились и выросли и т.п.
Наше восприятие играет большую роль в нашей жизни, помогая сложить представление об окружающей действительности, когда нам не хватает информации. Взгляните на этот рисунок:
Скорее всего, вы видите звезду, хотя в действительности перед вами изображено всего лишь пять окружностей с вырезами. Наше восприятие помогает нам «заполнять пробелы», чтобы понять мир и создать его целостную картину. Но оно также может ограничивать наше понимание действительности. Проиллюстрируем это с помощью старой задачки-головоломки. Попробуйте соединить изображённые ниже девять точек с помощью четырёх прямых линий, не отрывая карандаш от бумаги и не пересекая повторно ни одну из линий:
· · ·
· · ·
· · ·
Если хотите проверить, правильно ли у вас всё получилось, переверните страницу.
Почему же большинство из нас не в состоянии соединить эти девять точек с первого раза? (Примите наши поздравления, если у вас это получилось сразу — далеко не всем это удаётся!) Вся сложность проиcтекает из того факта, что, когда мы смотрим на эти девять точек, то подсознательно видим перед собой квадрат. Мысленно мы пытаемся соединить все девять точек, не выходя за пределы квадрата, и, конечно же, в этом случае задача не имеет решения. На самом же деле никакого квадрата нет, и чтобы провести через 9 точек 4 прямых линии, нужно выйти за пределы области, ограниченной крайними точками!
Но мы также можем воспользоваться нашим примером с большим пальцем руки: благодаря тому, что наши глаза видят окружающие объекты по-разному, мы можем различать, насколько они от нас удалены. Нам дано также видеть и третье измерение — глубину! Приблизительно так же различные точки зрения могут способствовать более глубокому и полному пониманию ситуации и привести к более творческим решениям. Как этого добиться? — Путём двухсторонней коммуникации, т.е. с помощью диалога, как описывалось в главе IV.
Слепцы и слон Шесть индостанских мудрецов, учености оплот,
Нащупав бивень, закричал Второй: «О, знаю я А Третий, к твари подойдя, и смело в руки взяв Четвертый твердою рукой попал в одну из ног, И Пятый, тот, кому свезло нащупать уха часть, Шестой же шарил тут и там, но как-то невпопад Так Индостана мудрецы заспорились совсем,
Мораль: в условиях нехватки информации человек склонен видеть то, что должно быть увидено по прошлому опыту; зачастую это приводит к неточности представлений и последующим ошибкам и проблемам, напр., в социальной сфере. Но любые проблемы поддаются совместному решению, если делать это согласованно и прислушиваясь друг к другу.
Эмоции вполне естественны в конфликтной ситуации и могут даже помочь в её разрешении, если вы научитесь ими управлять. Когда эмоции накаляются, вы можете быть уверены в одном: то, что происходит — это вовсе не пустяк. Наши эмоции проявляются в отношении того, что нам дорого и небезразлично. В конфликтных ситуациях эмоции очень часто сопутствуют решению уклониться от участия в них или наоборот — вступить в открытую борьбу:
Правила мозгового штурма
(приветствуются необычные и даже абсурдные идеи)
(поощрение застенчивых, «придержание» наиболее активных)
Вам могут пригодиться и другие методы, особенно для работы в группах:
ЛИЧНЫЕ ЧЕРТЫ МИРОТВОРЦА
Вы — миротворец: припомните какой-нибудь случай из жизни, когда вы проявили отдельные черты миротворца. Запишите вкратце, что тогда произошло, а потом составьте список характерных черт своего поведения в той ситуации. Выполнив это упражнение, вы чётко прояснили себе те черты вашего характера, которые помогут вам успешно решать проблему сообща, т.е. «заглянули» в ту часть вашей личности, которую без обиняков можно считать миротворческой. Ниже приведено несколько цитат и высказываний о важности миротворческой миссии в контексте совместного решения проблем и конфликтов:
Чарльз Свиндолл
ОТНОШЕНИЕ К ЖИЗНИ
«Чем дольше я живу, тем лучше понимаю, какое значение в жизни имеет то, как я к ней отношусь. Моё отношение к жизни для меня важнее, чем факты. Оно важнее, чем мое прошлое, образование, деньги, обстоятельства, неудачи, успех. Оно важнее, чем всё, что говорят и делают другие люди. Оно важнее, чем внешность, талант или мастерство. Оно способно либо создавать, либо разрушать всё – общее дело… церковь… домашний очаг. Самое удивительное, что каждый день мы стоим перед выбором, как отнестись к событиям этого дня. Мы не можем изменить прошлого… Мы не можем изменить того, что люди не всегда будут поступать так, как нам хотелось бы. Единственное, что мы можем — это играть на единственной имеющейся у нас струне — нашем отношении к жизни… Я уверен, что жизнь — это лишь на десять процентов то, что со мной происходит, и на девяносто процентов то, как я на это реагирую. Итак, выбор всегда за нами… Мы сами ответственны за своё отношение к жизни».
Иногда бывает так, что метод совместного решения проблем не срабатывает. Как это ни парадоксально, но ваши шансы на успех значительно повышаются, если вы знаете, что сами сможете предпринять для решения проблемы, если совместный поиск решения зайдёт в тупик. В этом-то и состоит цель наилучшей альтернативы обсуждаемому соглашению, или сокращенно НАОС. НАОС — это:
Примеры НАОС:
Предварительный совет перед выбором НАОС: обратитесь к третьей, нейтральной, стороне, которой доверяют все участники конфликта, с просьбой помочь им решить проблему совместными усилиями.
Заключение: прежде чем приниматься за совместное решение проблемы с кем-либо, целесообразно подумать о том, что вы можете сделать, чтобы устранить проблему в одностороннем порядке в случае, если стратегия СРП не срабатывает. Эта подстраховка повышает ваши шансы на успех. Вы более сосредоточены и способны внимательно выслушать противоположную точку зрения, понять её, и творчески подойти к выработке возможных вариантов решения проблемы.
Введение: совместное решение проблемы — это зачастую лучший способ её устранения. Однако иногда желательно применять и другие стратегии. Ведь всегда можно оценить ситуацию и выбрать наиболее целесообразный подход. Как поступить в конфликтной ситуации: Сталкиваясь с конфликтами в своей жизни, мы можем вести себя по-разному. Иногда мы предпочитаем их просто избегать, уклоняясь от решения проблем. Иногда мы уступаем противоположной стороне, приспосабливаясь к её требованиям. Но порой мы вступаем в открытую борьбу за свои интересы, упорно отстаивая свою позицию в соперничестве с противоположной стороной. Бывает и так, что мы идём на компромисс, стараясь урегулировать разногласия путём взаимных уступок. И наконец, мы пытаемся сообща решить возникшие проблемы — в сотрудничестве с противоположной стороной, которую в этом случае рассматриваем уже как союзника. Модель двойной заинтересованности ниже наглядно иллюстрирует эти стратегии поведения в конфликтной ситуации. Модель постулирует два типа заинтересованности: заинтересованность в удовлетворении собственных интересов — её символизирует горизонтальная ось — и заинтересованность в удовлетворении интересов противоположной стороны, что показывает вертикальная ось. Оба эти вида заинтересованности варьируют от полного безразличия (нулевая позиция координат) до высшей степени заинтересованности.
ПРИЛОЖЕНИЯ
A. ОБРАЗЕЦ ПЛАНИРОВАНИЯ СОВМЕСТНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Б. ОРГАНИЗАЦИИ, ПРОГРАММЫ И ЦЕНТРЫ В США, ЗАНИМАЮЩИЕСЯ ВОПРОСАМИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ, МЕДИАЦИИ И ПЕРЕГОВОРНЫХ ПРОЦЕССОВ В. СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Г. КАРМАННОЕ ПОСОБИЕ ПО СРП Д. ИСТОРИИ УСПЕШНОГО ПРИМЕНЕНИЯ СРП Ж. ГЛОССАРИЙ З. ДЕСЯТЬ СОВЕТОВ ПО СОВМЕСТНОМУ РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ Е. ОБРАЗЕЦ ПИСЬМЕННОГО АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ
ОБРАЗЕЦ ПЛАНИРОВАНИЯ СОВМЕСТНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
1. Проблема: вопрос, требующий решения, как мы его себе представляем:
2. Интересы: наши интересы и предполагаемые интересы противоположной стороны (побудительные мотивы к принятию того или иного решения; потребности, опасения, надежды, страхи):
После того, как вы перечислили интересы обеих сторон, отметьте каждый из них цифрами «1» (общий или схожий), «2» (непохожие) и «3» (несовместимые или прямо противоположные).
3. Варианты: несколько вариантов, которые, на ваш взгляд, могли бы вас удовлетворить (потенциально возможные, продуктивные предложения по выработке соглашения или его составные части, которые ещё не являются обязательствами):
4. Нормы (по возможности): привычные, объективные и общепринятые критерии урегулирования подобных ситуаций:
5. Потенциально возможные НАОС:
a) если переговоры зайдут в тупик, то следующие потенциально возможные наилучшие альтернативы обсуждаемому соглашению могут удовлетворить наши интересы:
б) противоположная сторона может прибегнуть к таким НАОС:
6. Озвучивание проблемы: ваши слова, адресованные противоположной стороне относительно проблемы, подлежащей обсуждению и желательно совместному решению:
Рекомендации: 1. Определите проблему в категории целей, а не решений 2. Обращайтесь к противоположной стороне вежливо 3. Постарайтесь заручиться пониманием и поддержкой противоположной стороны 4. Выслушайте противоположную сторону. Покажите, что вы действительно стремитесь к достижению согласия.
7. Вопросы, адресованные противоположной стороне и могущие помочь в определении её интересов:
Рекомендации: Вопросы, начинающиеся на «что» и «как» предпочтительнее вопросов «почему». Например:
8. Соглашение:
U.S. Department of Justice CRInfo Conflict Research Consortium, University of Colorado Campus Box 580 Boulder, CO 80309 USA 303-492-1635 http://www.crinfo.org/
Nebraska Supreme Court Office of Dispute Resolution 402-471-3148 http://court.nol.org/odr/
The NTL Institute 1240 North Pitt Street, Suite 100 Alexandria, VA 22314-1403 USA 703-548-1500, 1-800-777-5227 www.ntl.org
Policy Consensus Institute www.policyconsensus.org
World Mediation Forum www.mediate.com/world
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Буш Р., Фолджер Дж. (2007). Что может медиация. Трансформативный подход к конфликту. Киев.: Украинский центр примирения, 264 с.
Корнелиус Х., Фэйр Ш. (1992). Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. М.: Стрингер, 116 с.
Фишер Р., Юри У. (1992). Путь к согласию или переговоры без поражения. М.: Наука, 158 с. Фишер Р., Юри У., Паттон Б. (2005). Переговоры по-гарвардски. М,: Эксмо, 352 с.
Юри У. (1993). Преодолевая «нет» или Переговоры с трудными людьми. М,: Наука, 127 с.
Bunker, B. & Alban, B. (1997). Large Group Interventions – Engaging the Whole System for Rapid Change. Jossey-Bass Business & Management Series, 272 p.
Fisher, R. & Brown, S. (1989). Getting Together – Building Relationships As We Negotiate. New York, NY: Penguin Books, 216 p.
Forer, L. & Still, H. (1977). The Birth Order Factor. D. McKay Co, 298 p.
Moore, R. & Gillette, D. (1990). King, Warrior, Magician, Lover. Harper Collins, 192 p.
Parry, D. (1994). Warriors of the Heart. Sunstone Publications, 190 p.
Stone, D., Patton, B. & Heen, Sh. (1999). Difficult Conversations – How to Discuss What Matters Most. New York, NY: Penguin Books, 250 p.
Проблема с переходом
«На переговорах по организации труда мы достигли соглашения, сосредоточив внимание на общих интересах. Начали с того, что представители руководства и профсоюза высказали свои соображения по поводу того, как перейти к новым формам организации более эффективно и с меньшими потерями для сотрудников. Эти чётко сформулированные цели дали возможность сторонам прийти к взаимному пониманию, несмотря на зачастую прямо противоположные позиции.»
Вместо восьми дней три часа
«Два года тому назад у нас на переговоры по организации труда уходило до восьми дней, но соглашений, которые бы по-настоящему удовлетворяли обе стороны, так и не удавалось выработать. В прошлом году, благодаря применению способов совместного решения проблем, мы пришли к взаимовыгодному соглашению за три с половиной дня. В этом же году весь процесс занял всего три часа!»
«В будущем ещё предстоит разрешить не один конфликт»
«Собрание по решению возникших разногласий завершилось принятием взаимовыгодного соглашения. Все признали, что успех стал возможен благодаря тому, что был применён подход, учитывающий интересы обеих сторон. Признавая тот факт, что в будущем ещё предстоит разрешить не один конфликт, мы надеемся, что многие из них будут урегулированы именно таким образом, а мы будем теснее общаться друг с другом. Кроме того, этот процесс выгоден ещё и тем, что он доказал свою эффективность не только на производстве и в бизнесе, но и в повседневной жизни.»
«Это было просто удивительно»
«Двум группам никак не удавалось договориться о том, как поделить рабочее помещение. Были приглашены два фасилитатора, которые попробовали применить подход к решению этой проблемы на основе интересов. Определив круг вопросов, подлежащих решению, они помогли участникам собрания выяснить свои интересы и тех заинтересованных групп, которые они представляли. Потом все присутствующие в зале перешли к «мозговому штурму» в выработке вариантов решения, которое удовлетворяло бы все стороны. Эта концепция помогла им рассматривать только те варианты, с которыми могли согласиться представители противоположной группы. После того, как были выработаны несколько вариантов, участники собрания сосредоточились на одном из них как на потенциальном решении проблемы; чувствовалось, как энергия в зале буквально накапливалась вокруг этой возможности. Потом обе группы сообща приступили к доработке этого предложения, чтобы сделать его выполнимым. Все остались довольны подходом, который помог прийти к взаимовыгодному решению. Собрание закончилось менее чем через два часа. Как вспоминал один из участников: «В самой середине процесса, когда мы разбирали один из вариантов, в котором уловили потенциальное решение, я увидел, как стороны объединились, т. е. объединились в буквальном смысле. Я ощутил атмосферу перемен в зале. Напряжение спало. Я видел их склонённые над столом головы, которые почти соприкасались, и потом их вдохновлённые лица, обращённые друг к другу. Это было просто удивительно.»»
«Ушли, беседуя друг с другом»
«Две участницы нашего семинара уже длительное время были не в ладах друг с другом. Дело дошло до того, что одна из них обвинила другую в попытке сбить её автомобилем на парковке возле офиса. На семинаре они обе пытались убедить остальных участников, что именно такого отношения противоположная сторона и заслуживает. На что присутствующие участники порекомендовали им воспользоваться знаниями, полученными на семинаре, т.е. обсуждать проблему, а не друг друга. И вот эти две участницы в ходе семинара решили попробовать практически применить принципы совместного решения проблемы. Остальные участники тоже заметили, что они стали относиться друг к другу с б0льшим уважением. Когда семинар закончился, одна попросила другую проводить её в офис. Они ушли, беседуя друг с другом, что уже было большим достижением.»
ГЛОССАРИЙ Интересы — побудительные мотивы к принятию того или иного решения; потребности, опасения, надежды, страхи, стоящие за позициями Проблемы — вопросы, требующие решения Варианты — потенциально возможные, зачастую продуктивные предложения по выработке соглашения или его составные части, которые ещё не являются обязательствами НАОС — наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (способ защиты и удовлетворения собственных интересов в случае, если переговоры заходят в тупик) Нормы — привычные, объективные и общепринятые критерии урегулирования подобных ситуаций Позиции — требования или заявления одной из сторон относительно своих намерений; односторонние решения проблемы
СОВМЕСТНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2019-06-10; Просмотров: 571; Нарушение авторского права страницы
Уважайте противоположную сторону — дайте ей возможность высказаться
подлежащие потребности, 
КОЕ-ЧТО О ПОЗИЦИЯХ И ИНТЕРЕСАХ
Есть несколько путей решения этой задачи:
Таким образом, наши представления (как субъективные образы реального мира, полученные в результате восприятия) иногда могут ограничивать наш кругозор, но порой они, наоборот, могут помочь нам избавиться от этой ограниченности. Пытаясь разрешить какой-нибудь конфликт, мы можем допустить, что противоположная сторона видит сложившуюся ситуацию в ином ракурсе, нежели мы сами. Что из этого следует? Как нам поступить? Мы можем, напр., затеять спор о том, чьи представления «верны», а чьи — нет, обвинив друг друга в нечестности… и тем самым подвести черту под наметившимся совместным решением проблемы.
Джон Годфри Сакс
Вот Первый подошел к Слону, но, вдруг споткнувшись, он