Методика проектирования организационных структур.

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

На основе приведенного анализа существующих подходов к проектированию (совершенствованию) оргструктур и методик, сочетающих подходы, и использующих различные методы, разработана обобщенная методика проектирования организационной структуры (рис. 5.13), которая может быть использована для разработки частных методик для конкретных предприятий (организаций).

В приведенной на рис. 5.13 обобщенной методике проектирования оргструктур предусматривается возможность использования разных методов и моделей и выбор метода с учетом конкретных условий и предпочтений ЛПР. В методике используется сочетание системно-целевого и функционально-технологического подходов.

Традиционно совершенствование системы управления и ее оргструктуры начинают с обследования существующей (или аналогичных) систем управления (так, например, осуществлялась корректировка оргструктуры при внедрении АСУ). При этом преобладал нормативно-функциональный подход, и результатом являлась, в основном, корректировка численности и состава подразделений аппарата управления. При существенных преобразованиях предприятия, переходе к новой организационно-правовой форме, значительных изменениях во взаимоотношениях предприятия со средой в условиях внедрения рыночных принципов экономики и т. д., необходимо не только принимать решения по корректировке собственно оргструктуры, но и проводить анализ влияния тех или иных функций, выполняемых подразделениями оргструктуры, на достижение целей предприятия в новых условиях.

Поэтому в рассматриваемой обобщенной методике в качестве первого этапа предлагается принять не этап обследования (хотя он тоже предусмотрен и может выполняться параллельно), а этап разработки концепции развития (создания) объекта управления и его системы управления (этап 1). При разработке концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры, выборе ее формы, о принципах проведения преобразований (например, может быть принят так называемый " нулевой" вариант, при котором предусматривается по возможности минимальное сокращения численности, что может потребоваться при предоставлении производственным подразделениям большей самостоятельности и уменьшения степени централизации управления) за счет переориентации высвобождающихся сотрудников на новые функции (например, связанные с изменением взаимодействия предприятия со средой: маркетинг, анализ факторов, влияющих на функционирование предприятия и т. п.).

Основными методами, которые могут использоваться при разработке концепции, являются методы активизации интуиции и опыта специалистов: различные формы мозговой атаки (создание комиссий, обсуждение на директоратах, ученых и научных советах и т. д.), подготовки вариантов концепции в форме сценария. В необходимых случаях, особенно при проектирования новых предприятий могут быть использованы методы организации сложных экспертиз, кластерного анализа факторов.

После разработки концепции может быть проведено обследование существующей или аналогичных систем управления (этап 2). Обследование может проводиться параллельно с разработкой концепции, особенно, если ЛПР испытывают затруднения при выполнении этапа 1.

При обследовании обычно использовались архивный (на основе анализа документов существующей системы управления) и опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) методы. В обоях случаях и при сочетании подходов представления, получаемые о системе управления, отражают мнения (зафиксированные в документах или высказываниях в устной форме) о ней работников аппарата управления.

Однако опыт таких обследований показал, что они связаны не только со значительными затратами труда и времени, не только с плохой согласованностью результатов обследования, получаемых разными исследователями, но и с тем, что результаты обследования отражают мнения работников аппарата управления данной организации, т. е. заинтересованных лиц, и это является основным недостатком архивного и опросного методов. Дело в том, что при локальном анализе функций всегда можно обосновать их полезность, а исследование иерархических структур показывает, что выделенные ветви имеют тенденцию к самосохранению, т. е. при создании новых подразделений (или должностей) следует иметь в виду, что они будут стремиться искать себе работу, повышать значимость своих функций.

Учитывая недостатки пассивных методов обследования (архивного и опросного), о которых говорилось выше, может быть использован активный подход к обследованию, основанный на принятой концепции, а в дальнейшем обследование может уточняться после формирования структуры целей и функций системы управления с использованием автоматизированной процедуры обследования, базирующейся на полученной структуре функций. Эта структура, помогающая организовать опрос, как бы накладывается на существующую систему управления и ее оргструктуру и выявляется возможность выполнения этой оргструктурой функций, включаемых в структуру ЦФ. При проведении активного обследования могут использоваться верхние уровни структуры целей, когда ее разработка полностью не завершена; в свою очередь, обращение к результатам обследования может помочь в формировании нижних уровней этой структуры.

Таким образом, этапы 1, 2 и 3 взаимосвязаны между собой и могут выполняться параллельно (рис. 5.13).

Этапы 3 и 4 (рис. 5.13) аналогичны этапам 1 и 2 методики формирования и анализа структур ЦФ, приведенной на рис. 4.21, но с большей детализацией функций, поскольку их надо связать с конкретными исполнителями.

На практике обычно при применении комплексной методики, иллюстрированной рис. 4.21, структура целей и функций формируется до 3-го - 4-го уровней, т. с. до уровня укрупненных функций, а при выполнении рассматриваемого этапа осуществляется детализация структуры по ветвям до 6-го - 7-го уровня. При выполнении этапа 4 подэтап 2.2 рис. 4.21 можно не выполнять (в данном случае форма структуры не важна, важна только полнота состава функций), и этот подэтап заменяется подэтапом распределения функций между уровнями системы управления (стратами, компонентами эшелонированной структуры), число и вид которых зависит от конкретных условий и определяется на этапе разработки концепции оргструктуры.

Получив множество детализированных функций после выполнения этапов 3 и 4, в принципе можно перейти к формированию и анализу вариантов оргструктуры, принимая различные способы оценки трудоемкости функций (от экспертной до нормативной), ища " меры близости" между ними для объединения в подразделения оргструктуры или распределяя функции по подразделениям существующей (либо предлагаемых вариантов) оргструктуры (этап 6).

Однако для крупных предприятий и организаций (или при создании новых) целесообразно предварительно разработать модели, на основе которых можно уточнить трудоемкость выполнения функций, затраты на организацию их выполнения и др. характеристики, необходимые для формирования и оценки вариантов оргструктуры, т. е. перейти к выполнению этапа 5.

Возможные методы моделирования охарактеризованы выше. При проектировании новых предприятий иаиболее предпочтительными из этих методов являются имитационное динамическое моделирование и анализ организационно-технологических процедур.

Наибольшую сложность при разработке ИДМ применительно к моделированию характеристик оргструктуры представляет определение показателей, оценивающих объем работ, степень их сложности, для чего используются нормативы, среднестатистические данные и экспертные оценки, а их сочетание повышает объективность результатов моделирования по сравнению с чисто экспертными методами оценки и характеристик оргструктуры.

Имитационное динамическое моделирование сочетает удобный для человека графический язык формирования диаграммы причинно-следственных связей и развитые программные средства для анализа уравнений ИДМ и является по сути методикой перевода словесного описания в формальную математическую модель.

Однако процесс формирования и анализа ИДМ трудоемок и требует участия специалистов различных областей знаний.

Кроме того, экспериментальные применения этого вида моделирования для предприятий и организаций небольшого объема (в т. ч. малых вузов и относительно небольшого предприятия печатных плат) показали, что для такого вида объектов оно является избыточным и получаемые результаты иногда довольно тривиальны.

Формирование и анализ организационно-технологических процедур подготовки и реализации управленческих решений (ОТП) позволяет наиболее точно из всех подходов к моделированию отразить процессы в существующей системе управления (или проектные варианты выполнения функций в создаваемой системе) и оценить трудоемкость их реализации, затраты и другие показатели, влияющие на выбор варианта оргструктуры. Однако процесс формирования этих процедур весьма трудоемок. Поэтому для реализации функционально-технологического подхода полезно разрабатывать автоматизированные процедуры моделирования ОТП (для действующих предприятий) или языки автоматизации моделирования (ЯАМ) ОТП (для вновь создаваемых предприятий).

При совершенствовании существующих оргструктур иногда достаточно применения экспертных методов с использованием в качестве экспертов групп, сформированных с учётом закономерности коммуникативности (т. е. пространства сложной среды).

Экспертный опрос можно организовать в несколько этапов: вначале опросить сотрудников существующей системы управления, положив в основу опросных анкет структуру целей и функций, разработанную при выполнении этапов 3 и 4; затем отобрать из этих анкет функции, касающиеся непосредственно подведомственных подразделений и составить опросные анкеты для этих подразделений, с тем чтобы они оценили необходимость (или степень) централизованного регулирования по этим функциям; одновременно отобрать из положений о подразделениях аппарата управления взаимосвязи между ними и представить их для взаимной оценки; из полученных результатов опроса отобрать разногласия в оценках и их предъявить уководству предприятия (комиссии ЛПР) для принятия решений об устранении дублирования функций, о согласовании точек зрения разных подразделений аппарата управления и их - с мнениями производств и цехов. При принятии этих решений можно учесть опыт других предприятий, отраженный в различных источниках НТИ, и требования НПД.

Если после проведения согласования не удается получить согласованные мнения, то по функциям, по которым остаются разногласия, можно сформировать и проанализировать ОТП. Для отбора разногласий, получения суммарных оценок трудоемкости, выявления взаимосвязей разрабатываются автоматизированные процедуры.

Последний этап - формирование вариантов оргструктур и выбор наилучшего (этап 6). При его выполнении необходимо сгруппировать функции управления таким образом, чтобы распределить их по подразделениям оргструктуры, создаваемым (или существующим) для их выполнения.

В случае проектирования новых предприятий рекомендуется вводить меры связности (" меры близости" ) функций и сформировать подразделения на основе выбранных принципов связности. При оценке связности можно использовать экспертные процедуры, теорию графов, классификационный подход. Такие подходы весьма трудоемки и сложно доказывать правомерность и объективность выбора " мер близости".

В случае корректировки существующей организационной структуры обычно за основу берут существующую оргструктуру, распределяют по ее подразделениям новые функции (рис. 5.12), выявляют функции, не выполняемые существующими подразделениями (обозначены на рис. 5.12 знаком " -" ), уточняют положения о подразделениях или при необходимости изменяют наименования подразделений, делят перегруженные подразделения, пересматривают распределение подразделений по подчиненности заместителям директора.

Такой подход в принципе можно применить и при создании новых предприятий, формируя варианты их организационной структуры на основе анализа действующих предприятий и рекомендаций, накопленных в теории разработки оргструктур, и в частности, можно выбрать вид оргструктуры, используя сведения о видах оргструктур (линейная, функциональная, программно-целевая, матричная), предложить варианты оргструктуры, распределить функции по подразделениям оргструктуры.

Идея распределения функций по подразделениям варианта оргструктуры иллюстрируется на рис. 5.14.

В состав этапа 6 должен входить также подэтап сравнительного анализа вариантов оргструктуры с точки зрения ее формы.

Организационная структура создается для того, чтобы руководитель мог сохранять целостное представление о системе управления. Для обеспечения этого оргструктура должна обладать рядом требований):

подразделения оргструктуры должны обеспечивать выполнение всех необходимых функций управления;

расчленение на каждом уровне должно быть соразмерным, а выделенные частя логически независимыми; исследования показали, что равномерно структурированные системы обладают большей целостностью и устойчивостью;

число уровней во всех ветвях должно быть одинаковым (вытекает из предыдущего требования, но выделено в силу его особой значимости для организации эффективного управления);

признаки декомпозиции (структуризации) в пределах одного уровня (или, по крайней мере, узла) должны быть едиными; это обеспечивает лучшую управляемость;

в структуре не должно быть так называемых " вырожденных" ветвей, т. е. ветвей, которые не расчленены хотя бы на 2 составляющих, поскольку в противном случае подчиненные друг другу неразветвленные ветви практически дублируют друг друга, снижая эффективность системы управления;

число уровней иерархии и число компонентов в каждом узле должно быть (в силу гипотезы Миллера или числа Колмогорова) К = 7 ± 2; невыполнение этого требования затрудняет принятие решений; содержательно требования этой гипотезы можно объяснить ограничением возможностей оперативной памяти человека, его способностью анализировать в оперативной памяти не более 7 ± 2 составляющих и связей между ними (порядка 140). Исследования оргструктур крупных корпораций в США показали целесообразность даже нижней границы - 5.

Приведенные требования не всегда совместимы (что связано с особенностями конкретных организаций), и на практике нужно искать компромиссы. Однако по возможности следует стремиться к их выполнению и сравнивать предлагаемые варианты оргструктуры с точки зрения выполнения этих требований.

Особое внимание следует обращать на сравнительный анализ оргструктур с точки зрения обеспечения целостности и устойчивости, с одной стороны, и предоставления свободы в проявлении инициатив работникам предприятия, с другой, т. е. оценке вариантов оргструктуры с точки зрения централизации-децентрализации управления.

⇐ Предыдущая 1 23