Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Проверка эффективности решения (10-й этап)
После того как решение вводится в действие, за ним следует периодически наблюдать, чтобы удостовериться, что оно выполняется и что организация на самом деле получает предсказанную отдачу от него. Исполнители могут отклониться от данного решения (даже если в свое время они согласились выполнять его), но проверка это обнаружит и позволит предпринять необходимые действия. Проверка решений также покажет, остаются ли устойчивыми внешние и внутренние переменные. (Вспомним, что решение представляет собой ответную реакцию на определенные изменения во внешней или внутренней среде и одним из методов определения того, изменились ли эти среды, является оценка эффективности данного решения. Если решение не дает предсказанной отдачи, то, возможно, изменились обстоятельства, при которых оно было принято.) Во всяком случае, результаты данного решения можно измерить, сравнивая их фактические значения с оценкой, фактический курс действий с предписанным, фактические входы, выходы и отдачу от решения с их предварительными оценками. Но можно и непосредственно наблюдать фактическое поведение участников организации и, сравнив его с ожидаемым поведением, заметить отклонения. Предполагается, что все действия производят определенный выход в виде продукта, услуги или состояния дел и отношение между оценкой и фактическим значением выхода можно измерить. Если, например, подсчитано, что решение должно дать определенный объем продаж, то для оценки его эффективности необходимо сравнить фактический объем с оценкой. Можно также сравнить ожидаемые и фактические входы или затраты, и перерасход средств покажет недостатки решения (эти данные обычно легче всего собрать). И, наконец, можно сравнить ожидаемую и фактическую отдачу от решения. Данные для определения эффективности решения обычно находят в используемых организацией показателях, и центр обработки данных может разработать процедуры для выборки соответствующей информации. Имея хорошую систему учета внутренних затрат, можно определить вход любого решения. Точно так же легко установить, какие решения имеют выходы, измеримые в финансовых показателях. А располагая данными о выходе и входе, можно подсчитать отдачу. Однако некоторые решения не поддаются количественной или финансовой оценке, поэтому для наблюдения за действительным поведением организации необходима проверка фактического положения дел. Существенное значение, конечно, имеют расходы на проверку эффективности решения. Вряд ли стоит контролировать решение, если расходы на его проверку превысят получаемые от него выгоды. В идеальном случае проверка должна показать истинное положение без чрезмерных расходов на нее, и применяемая здесь норма расходов будет зависеть от измеримости решения и возможности собрать нужные данные. Возможно, следует контролировать решение на основе наблюдения за тем его аспектом, который легче всего контролировать. Например, для контроля процедуры ухода за больными придется наблюдать за работой персонала, потому что нельзя количественно определить ни выход, ни отдачу этой процедуры. Точно так же нельзя измерить в строгих количественных показателях решение, направленное на улучшение морального состояния работников. Но можно измерить изменения в производительности труда работников, исходя из предположения, что между моральным состоянием и производительностью существует прямая связь. Механизм проверки должен определяться тем, что подлежит измерению. Например, для проверки успеваемости студентов по традиции применяются тесты, а для измерения плотности стали требуется точное электронное оборудование. Если нельзя найти подходящий измеритель для оценки данного решения, его использование ставится под сомнение, так как только благодаря точному измерению можно установить, получает организация от своих усилий стоящий доход или нет. Лицо, решающее проблему, должно позаботиться о механизме измерения его эффективности. Для этого могут потребоваться уникальные измерительные устройства, приспособленные к особым действиям, предусмотренным в решении. Для измерения удовлетворенности потребителей, например, потребуется механизм, отличный от того, который используется для проверки качества телевизионных кинескопов. Построение устройства измерения состоит в том, что оно заставляет лицо, решающее проблему, более точно определять входы и выходы решения. Если нельзя эффективно измерить отдачу от решения, то возникает вопрос: верно ли определены его переменные в процессе анализа проблемы? Корректировка и согласование бюджетов подразделений организации. Когда мы рассматриваем процесс финансирования подразделений организации, измерение эффективности конкретных решений требует несколько иного подхода (решение обычно приводит к изменениям в бюджете затрагиваемого им подразделения). В бюджеты обычно включаются два вида данных: ожидаемые выходы и входы подразделений организации; эти данные могут выражаться как в натуральных, так и в денежных показателях. Бюджет завода включает данные за месяц или год, а также ряд видов товаров данного качества, которые, как ожидается, произведет завод (выход), а также сумму затрат труда, материалов и накладных расходов (вход). Однако в течение бюджетного периода внедряются решения, которые могут существенно изменить показатели выхода, входа или отдачи в бюджетах подразделений. Поэтому, если бюджет призван служить механизмом контроля, то его корректировка должна быть частью процесса решения проблемы. Если, например, бюджет подразделения был равен 10 000 долл. в месяц и решение предусматривает, что его ожидаемый выход не изменится, а затраты сократятся на 10%, то со времени, когда решение начнет действовать (станет операционным), бюджет данного подразделения сократится до 9 000 долл. в месяц. Некоторые решения затрагивают более чем одну бюджетную единицу и приведут к повышению эффективности одних подразделений и понижению эффективности других. Бюджеты этих подразделений должны быть согласованы так, чтобы часть сбережений от повышения эффективности одного подразделения была передана другим в качестве компенсации за потерю эффективности в результате реализации решения. Предположим, было решено увеличить отдачу организации за счет продажи пяти дополнительных единиц продукции, но прирост в объеме продаж (при увеличении отдачи на единицу торговых издержек) вызовет повышение издержек производства из-за уменьшения времени работы оборудования и увеличения времени на его переналадку и т. п. Во время подготовки такого решения нужно согласовать бюджеты отделов сбыта и производства: повысить расходы производственного отдела и понизить расходы отдела сбыта. Таким образом, бюджетный механизм можно рассматривать как особое устройство для передачи фондов из одних подразделений организации, каждое из которых имеет свой собственный бюджет и само себя содержит, в другие. Решения, особенно затрагивающие более чем одну бюджетную единицу, должны основываться на обменном курсе или цене между подразделениями, стремящимися достичь более высокой отдачи от совместно проводимых операций. Если организация делит чистую выгоду между своими членами, то бюджет можно также использовать как счет учета излишков. В предпринимательских организациях в интересах акционеров это уже сделано; предусмотрены резервный фонд на амортизацию и счет излишков для выплаты дивидендов. Подобные счета можно также установить для руководителей и рядовых сотрудников: счет амортизации для оплаты расходов на переподготовку кадров и выходных пособий и счет излишков для выплаты премий. Можно предположить, что эффективная выработка решений увеличит отдачу на одно подразделение организации и также обеспечит их дополнительными фондами для выплаты премий тем, кто внес свой вклад в достижение целей организации. Гибкость бюджета имеет существенное значение для применения описанного ранее процесса стимулирования. Корректировка бюджета частично основана на оценках изменений в расходах. Если решения оказываются ошибочными и требуют пересмотра, то бюджет также должен быть скорректирован. Однако, когда бюджеты регулируются действующими решениями, легко установить, правильно ли работают подразделения, поскольку перерасход бюджета указывает на наличие нарушений при использовании введенных в действие решений. Расходы подразделения должны быть связаны с определенным выходом каждого решения, и, поскольку одно подразделение может осуществлять несколько решений, эти расходы должны быть совокупными. Если фактические расходы превысят оценку, то это означает, что на одно или несколько решений израсходовано больше ресурсов организации, чем это было предусмотрено. Контроль перерасхода бюджета обеспечивает только грубое измерение соответствия или эффективности, поскольку он не может показать, какое решение не дало результата. Однако если решения должным образом классифицировать, то другие способы измерения (помимо контроля перерасхода) могут выявить ошибочное решение и проверка всех действующих решений может сразу указать источник трудностей. Если контролируются только затраты, то удержание расходов в пределах бюджетов указывает на осуществление решений в соответствии с планом. Следует помнить, что бюджет является только одним из многих средств наблюдения за эффективностью решения, которые можно применить. В больнице, например, бюджетный контроль не так важен, поскольку целью организации является уход за больными (независимо от затрат на медицинское обслуживание всегда нужно осуществлять фактическую проверку выполняемых процедур, чтобы быть уверенным, что они соответствуют нормам хорошего ухода за пациентами). Это может быть в равной мере справедливо и для фирмы, когда качество продукции имеет решающее значение. Корректировка бюджета при каждом новом решении придает ему динамические свойства. Но во многих организациях бюджет имеет, по-видимому, статический характер, они разрабатывают годовой (фиксированный) проект бюджета годовых затрат и дохода для каждого подразделения (причем предполагается, что они не выйдут за его пределы). Гибкий бюджет не остается неизменным в течение определенного периода времени, а для всех подразделений проектируются определенная продукция и затраты, и затем эти оценки используются для проверки фактического состояния дел. Статический бюджет, как мы отмечали, плохо соответствует требованиям процесса формирования решений. Поскольку решения вырабатываются для всей организации, затраты могут перекладываться с одних подразделений на другие (причем иногда они даже не знают об этом), что приводит к неправильному отражению в бюджете деятельности подразделения как неэффективной. Если бюджет должен использоваться как средство измерения эффективности работы отдельных звеньев организации, его необходимо приводить в соответствие с планируемыми внутренними изменениями. В противном случае различные подразделения или их руководители могут подвергаться критике за ситуации, в возникновении которых они не виноваты. Статический бюджет не учитывает также и динамическую природу внешней и внутренней среды организации. Очень трудно предсказать общее состояние среды организации и на этой основе ее совокупную продукцию и затраты. И тем не менее, во многих организациях деятельность руководства оценивается исходя из неизменных показателей, установленных бюджетом конкретных подразделений, а не из оценки выхода решения. Хотя мы рассмотрели бюджетный механизм лишь в самых общих чертах, можно сказать, что статический бюджет, вероятно, менее эффективен, чем динамический. В итоге проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Если при решении проблемы обнаруживаются трудности, они рассматриваются как новые проблемы, которые по каналу обратной связи поступают в процесс решения проблем (его можно рассматривать как замкнутую систему управления, через которую проходит поток проблем). Ошибочные решения будут поступать в процесс, пока не будет получено эффективно действующее решение. Система формирования решений является самонастраивающейся и должна работать относительно постоянно. Проверка эффективности решения – это этап, замыкающий обратную связь подразделений с системой управления. В главе 3 было отмечено, что в работу подразделения информации может входить независимая проверка эффективности решений. Поскольку все решения пронумерованы и имеется механизм измерения эффективности решений, можно составить график проведения проверок решений. В качестве внутренних контролеров решений могут использоваться специально подготовленные лица. Их деятельность не отличается от ревизии финансового состояния предприятий, проводимых бухгалтерами. Подразделение информации выполнит проверку эффективности решения более беспристрастно, чем лицо, решающее проблему. Содержание решения Мы уже говорили, что все решения должны быть утверждены и выпускаться в письменной форме. Примерный вид решения на выходе системы выработки решений показан в форме 7.1. Данная процедура уточняет ранее введенную процедуру и поэтому названа «Поправка А». Лицом, которое анализировало проблему и разработало решение, в данном случае является заместитель директора по кадрам. 316 – номер проблемы, а 7237 – номер дела, содержащего подтверждающие решение документы, рабочие таблицы и материалы. В разделе А подробно определяются обстоятельства, в которых применяется решение. Раздел Б представляет собой формулировку самого решения, в которой описывается курс действий (кто, что и как должен делать и т. д.) и необходимые для него средства (люди, машины, материалы и т. д.). В разделе В содержится описание ожидаемого выхода, входа и отдачи процедуры. Выходом является сокращенное время, необходимое для выбора кандидата на вакантную должность, при найме на работу нового сотрудника; входом является уменьшенная численность и расходы на содержание «летучего отряда» сотрудников, которые замещают тех, кто отпущен с работы, был уволен или вышел на пенсию. (В этом примере расходы на проверку рекомендаций по почте или по телефону оказались приблизительно равными.) Отдачей здесь является сумма, образующаяся при сокращении расходов. В разделе Г, который содержится в любом решении, представлено распределение ожидаемой прибыли от увеличения эффективности. Это ежемесячно поступающие на счет экономии 120 долл. В данном случае применяется фиксированное распределение суммы: 50% суммы поступит в фонд организации, а другая половина пойдет отделу кадров. В разделе Д описывается корректировка бюджета, сделанная во время подготовки решения, которая в данном случае затрагивает только отдел кадров. Дается результат калькуляции: расходы на содержание «летучего отряда» составляют 620 долл. в месяц, а при новой процедуре это будет стоить всего 500 долл. в месяц. В связи с этим месячный бюджет отдела кадров будет уменьшен на 120 долл. Калькуляция, обосновывающая новую процедуру, прикладывается к решению. В разделе Е подробно объясняется порядок осуществления решения: кто, когда, где и каким образом участвует в подготовке к вводу решения в действие (очень важна дата, когда решение должно стать операционным). В данном случае заместитель директора по кадрам несет главную ответственность за подготовку реализации решения. Кроме того, поскольку данная процедура нуждается в новых способах отбора кандидатов, персонал отдела кадров должен быть переподготовлен в течение определенного времени. В разделе Ж описывается проверка эффективности решения. Здесь говорится о том, кто будет оценивать выход, вход, прибыль и бюджет. Поскольку отдача считалась равной 120 долл. в месяц, проверяющий сравнит фактические результаты с этой суммой. В случае значительного расхождения ревизор предложит снова решить проблему или предпринять корректировку или какие-либо другие действия. В разделе 3 указывается действующее решение, которое заменяется новым. Во избежание возможных недоразумений, а также для хранения только действующих документов отмененные решения должны изыматься из рабочих справочников решений подразделений. Обычно это делается в тот день, когда новое решение, как ожидается, вводится в действие[75]. ФОРМА 7.1 |
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-17; Просмотров: 313; Нарушение авторского права страницы