Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Цели и задачи бюджетирования
Актуальной задачей российских организаций является внедрение современных управленческих технологий. Динамичное развитие, множество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий, выход на новые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты — эта деятельность требует качественной системы управления. Руководство различных организаций осознало необходимость применения новейших технологий для решения задач управления, среди которых особенно актуальной является бюджетирование. Бюджетирование позволяет в режиме реального времени (ежедневно) получать показатели рентабельности каждого товара, подразделения и потребителя (каждой сделки). Оперативный управленческий учет помогает быстро адаптироваться к изменениям рынка, а также учитывать экономические проблемы в момент их возникновения и устранять их до того, как они нанесли ощутимый материальный ущерб. Современные методы бюджетирования базируются на информационных технологиях управления, и ядром такой системы является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит согласование хозяйственных и финансовых процессов. Планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи — корректировки планов для достижения приемлемого общего результата. С использованием автоматизированной системы бюджетирования данная экономическая задача в крупной организации может быть решена в течение одного часа и, соответственно, время на принятие решения сокращается от традиционных двух-трех дней до нескольких часов. Существуют разные подходы к автоматизации бюджетирования в организациях: ведется разработка собственных решений на основе MS Excel-Acsess, используются готовые программные продукты, такие, как бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования и др. Анализ возможностей специализированных программ, представленных на российском рынке, показал, что многие программные комплексы отвечают требованиям, предъявляемым руководством организаций. Они дают возможность гибко моделировать все бизнес-процессы на предстоящий плановый период с учетом внешних и внутренних факторов, позволяют автоматически рассчитывать экономически обоснованные показатели деятельности организации. Внедрение системы бюджетирования — сложный организациое процесс, трансформирующий функции многих подразделений и документооборот организации. Первичный учет в организациях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности, и этой информации не достаточно для принятия управленческих решений. Система бюджетирования должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета, что позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов. Важно в самом начале планирования установить цели составления бюджета, определить, составление каких документов будет наилучшим образом отвечать этим целям, распределить обязанности между сотрудниками, выбрать свою философию планирования. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности организации. Процесс внедрения бюджетирования на организации включает следующие этапы: —изучение внутренней и внешней документации организации, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.; —поиск наименее болезнетворных путей вовлечения управленческой команды организации в процесс бюджетирования; —разработка плана внедрения бюджетирования; —пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов; разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации; —создание информационной компьютерной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности организации; —создание новых или реорганизация старых подразделений —обучение персонала. Бюджетирование (сметное планирование) — это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование предполагает создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Бюджет — это план деятельности организации за определенный период, выраженный в денежной форме, который выполняет ряд важных функций: —бюджет как экономический прогноз. Основные плановые —бюджет как основа для контроля. По мере реализации залооеов в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности организации. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль; —бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации товара, инвестиционной деятельности и т.д.; —бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на предстоящий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. К числу основных задач бюджетирования относятся следующие: 1) обеспечение текущего планирования; 2) обеспечение координации, кооперации и коммуникации под разделений организации; 3) обоснование затрат организации; 4) создание базы для оценки и контроля планов организации; 5) исполнение требований законов и контрактов. При составлении бюджетов используют документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Проводить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности. Процесс бюджетирования В процессе бюджетирования можно выделить четыре этапа. 1. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), т.е. ограничение деятельности организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем 2. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров. 3. Разработка функциональных, или операционных, бюджетов (functional budgets), направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой. Таким образом, для каждого вида товаров и для каждого периода (месяца, квартала) Планируемый Планируемый Требуемые запасы Запасы объем = объем + на конец - на начало (1) производства продаж периода периода. Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного). На основе бюджета производства разрабатывают: —бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном —бюджет расходования материалов (materials usage budget) — в количественном выражении. Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов. После этого составляют бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируют следующим образом: —производственные — на основе данных об объеме производства; —коммерческие — на основе данных об объеме продаж. Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями, и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняют, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяют потребность организации в краткосрочном финансировании. Построение генерального бюджета {master budget), который включает: —планируемый отчет о прибылях и убытках; —планируемый баланс; —планируемый отчет о движении денежных средств. Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используют бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат. Таким образом, формирование бюджета — это процесс формирования финансовых показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, который условно можно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных документов. Последовательность формирования основного генерального бюджета удобно представить в виде упрощенной схемы (рис. 1). Данная схема описывает логическую последовательность процесса бюджетирования. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы пооеовой маркетинговые и производственные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для организации. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния организации. Современные компьютерные технологии позволяют значительно упростить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: «что будет, если…». 58. |
Последнее изменение этой страницы: 2017-05-10; Просмотров: 542; Нарушение авторского права страницы